با افزایش نوسانات سیاسی اجتماعی، سازمان‌های جامعه مدنی در پی توسعه قابلیت تاب‌آوری خود هستند. تاب‌آوری به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که با چالش‌های غیرمنتظره روبرو شوند، از بحران‌ها به طور فعال عبور کنند و از آن پس قوی‌تر ظاهر شوند.
اما پرسش اصلی این است که چگونه؟ همان‌طور که که تعریف «تاب‌آوری فردی» در طول سالیان متمادی تکامل یافته است؛ در زمینه «تاب‌آوری سازمانی» هم به تدریج توافقی در زمینه قابلیت‌های سازمانی مورد نیاز برای ایجاد تاب‌آوری شکل گرفته است.
تاب‌آوری چیست؟
تاب‌آوری سازمانی به معنای توانایی پیش‌بینی، واکنش نشان دادن و سازگاری با رویدادها، اختلالات و بحران‌های غیرمنتظره است، در حالی که عملیات روزمره سازمان ادامه پیدا کند. با توجه به اینکه عدم قطعیت اقتصادی، تحولات سیاسی و تهدیدات سایبری هر روز بیشتر می‌شوند، تقویت تاب‌آوری سازمانی باید به عنوان اولویت اصلی برای سازمان‌ها در تمامی اندازه‌ها و با انواع فعالیت‌ها در نظر گرفته شود.
اما آیا تاب‌آوری به یک‌باره و به تمامی به دست می‌آید یا به تدریج به وجود می‌آید و باید به‌طور مداوم حفظ شود؟ استفانی دوچک (Stephanie Duchek) یکی از پژوهشگرانی است که درباره تاب‌آوری سازمانی کار کرده است. او بر اساس پژوهش‌هایش، فرآیند تاب‌آوری را اینطور مشخص کرده است: سازمان‌های تاب‌آور نسبت به گذشته، حال و آینده واکنش نشان می‌دهند و در نتیجه، اقدامات واکنشی، هم‌زمان و پیش‌بینی‌کننده‌ای را از خود نشان می‌دهند. بر همین اساس، دوچک مدلی از تاب‌آوری را پیشنهاد کرد که شامل سه مرحله است.
مراحل فرآیند تاب‌آوری
مراحل پیشنهادی استفانی دوچک چه هستند؟ در ادامه، سه مرحله اصلی فرآیند تاب‌آوری را از دیدگاه او معرفی می‌کنیم:
۱. پیش‌بینی (Anticipation)
اولین مرحله، پیش‌بینی است که به «توانایی تشخیص تحولات مهم درون سازمان یا در محیط آن و انطباق فعالانه با آن‌ها» اشاره دارد. اما آیا این بدان معناست که همه سازمان‌های تاب‌آور می‌توانند از وقوع هر بحرانی جلوگیری کنند؟ خیر. در واقع، سطوح مختلفی از توانایی پیش‌بینی وجود دارد و برخی سازمان‌ها در این زمینه قوی‌تر از دیگران هستند.
نکته مهم این است که «قابلیت‌های پیش‌بینی، پایه و اساس یک واکنش مؤثر به شرایط بحرانی را فراهم می‌کنند»، اما به تنهایی کنترل کامل و بلندمدت را تضمین نمی‌کنند.
۲. مقابله (Coping)
کنترل واقعی از طریق اقدامات، تنظیمات و تصمیم‌گیری‌های در لحظه بحران به دست می‌آید که ناشی از توانایی‌های مقابله‌ای است. ممکن است «مقابله» مفهومی منفی به نظر برسد، اما در واقع با مدیریت بحران و مدیریت حوادث ارتباط نزدیکی دارد. دوچک این توانایی را به دو بخش تقسیم می‌کند:
چرا به جای «مدیریت بحران» از واژه «مقابله» استفاده شده است؟ زیرا این مرحله صرفاً به اجرای برنامه‌های از پیش تعیین‌شده محدود نمی‌شود، بلکه مستلزم توسعه راه‌حل‌های نوآورانه است. به همین دلیل، سازمان‌های تاب‌آور باید هم «ساختارهای رسمی و مسئولیت‌های مشخص» و هم «انعطاف‌پذیری و آزادی عمل برای اقدامات خلاقانه» را در اختیار داشته باشند.۳. انطباق (Adaptation)مرحله نهایی، انطباق است. در مدیریت بحران، بازیابی (Recovery) معمولاً به بازسازی و تثبیت اشاره دارد، اما انطباق به معنای توانایی سازگاری با شرایط نامطلوب و تغییر برای بهتر شدن است. بر اساس دیدگاه دوچک، انطباق شامل دو قابلیت فرعی است:
با این حال، تغییر در سازمان‌ها اغلب با مقاومت داخلی مواجه می‌شود. بنابراین، فرآیند انطباق باید شامل مدیریت تغییر و غلبه بر این مقاومت باشد.
از کجا باید شروع کرد؟
نتیجه‌گیری اصلی این است که سازمان‌ها باید همه قابلیت‌های فوق را توسعه دهند و نباید فقط بر یک مرحله خاص تمرکز کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها باید عوامل کلیدی تاب‌آوری را نیز در نظر بگیرند و به صورت فعالانه در پی توسعه و افزایش آن باشند. از جمله، پایگاه دانش گسترده و متنوع، استعدادها و منابع مالی، سرمایه اجتماعی قوی (مانند همکاری بین سازمانی) و داشتن حمایت از سوی سازمان‌های قوی‌تر.اثرات تاب‌آوری سازمانیایجاد تاب‌آوری سازمانی حیاتی است، چرا که سازمان‌هایی که این قابلیت را به دست می‌آورند، بهتر قادر به مقابله با اختلالات غیرمنتظره و بازگشت سریع‌تر و بی‌دردسرتر به حالت عادی هستند که این امر منجر به مزایای مختلفی می‌شود، از جمله:
با تقویت تاب‌آوری سازمانی، سازمان‌ها می‌توانند تأثیر رویدادهای اختلال‌زا را بر فعالیت‌های خود کاهش دهند. این امر زمان توقف فعالیت‌ها را کاهش می‌دهد، جریان‌های درآمدی را متنوع و حفظ می‌کند و به سازمان امکان می‌دهد که همچنان خدمات خود را ارائه دهد.
استراتژی‌های تاب‌آوری به سازمان‌ها این امکان را می‌دهند که خطرات (ریسک‌های) بالقوه را شناسایی کنند و پیش از تبدیل شدن به بحران‌ها، اثرات آن‌ها را کاهش دهند. این امر احتمال اختلال در سازمان و هزینه‌های مربوط به اختلال‌ها را کاهش می‌دهد.
سازمان‌های تاب‌آور بیشتر تمایل دارند که مدل‌های فعالیت جدید یا خدمات جدید را آزمایش کنند، زیرا به اندازه کافی انعطاف‌پذیرند که بتوانند به چالش‌ها و فرصت‌های غیرمنتظره واکنش نشان دهند. این بدان معناست که زمان بیشتری صرف توسعه خدمات جدید یا بهبود آن‌ها می‌شود، به جای صرف زمان برای مقابله با ریسک‌ها.
یک سازمان تاب‌آور فرهنگ آمادگی، اعتماد و شفافیت را ترویج می‌دهد که می‌تواند روحیه، انگیزه و حفظ کارکنان را بهبود بخشد.
